国内企业与国外企业的差距，不是资金和技术的差距，而是管理的差距。特别是在根本性的企业文化建设问题上。积极的企业文化必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢。那么，如何做才能让企业文化影响到员工，尤其基层员工，成为大家共同的组织语言，不妨从以下几个方面着手：
一、抓住关键原则，倡导自愿参与
企业应高度重视企业文化建设，哪些企业文化因子是对企业的健康发展有利的，要让企业文化为企业的发展保驾护航，成为调整企业内部关系的核心准则，从而达到真正的长治久安，保证企业内外部的关系和谐，但不要将企业文化演变为“个人文化”或“独裁文化”。
当然，企业家在创业和发展过程中最精华的成功思想、经营管理理念与手法，以及企业在发展过程中积累的团队经营管理经验，都可以进行升华和抽象，转化为集体意志和组织群体行为。但是，我们要持动态发展的眼光来看待企业过去以及现在的精神沉淀，让企业利益成为全体成员行动的根本准则，企业利益成为组织最高利益，而不是企业家或某位高管个人利益成为最高利益。对于一个现代企业来说，应该强调“团队协同式文化和全员参与式文化”的建设。
因此，在企业文化的建设上，要多考虑内部关系的调整和员工的全面参与，强调员工与企业的共赢及共同发展，而不能把企业文化建设搞成“虚假官方文化、政绩宣传文化和表面形象工程”，真正使员工自愿参与到企业文化建设的大潮中来。
二、倡导规范管理，建立全面信任
生于忧患，死于安乐。一般来讲，一个组织在求生存的时候，大家往往都把精力集中在关注外部竞争上，容易形成大家的共识。当外部强大的压力稍有解决后，组织有比较多的资源和利益进行分配时，组织成员间的不信任和相互猜忌便会出现。主要原因如“没有建立公正透明的分配制度，主要经营管理者的能力欠缺，人的劣根天然存在，没有科学的监督体系”等等，这些都容易使组织成员离德离心和团队涣散，追溯自遥远古代便有“祸起于萧墙之内”的典故。
企业组织的危机，其根本在于内部信任危机的爆发。譬如，企业中可能存在“组织结构形同虚设、流程极不合理、责权利不对等、用人唯亲、用人唯近、妒贤嫉能、决策独断专横、大搞一言堂、个人意志强加于组织意志之上、视制度于无物、高级主管带头违反制度、内部帮派林立、不关心组织成员福利待遇改善及发展”等现象。同时，往往还容易看到“会哭的孩子有奶吃”的现象。其实，这就是利益分配机制和晋升提拔机制不透明，内部环境不公平，部门本位主义和个人本位主义非常严重的现象折射。在某些企业，甚至于出现个别管理者机械地降低成本，而不关注员工满意度的提高和企业的长远发展。表面上来看直接降低了运营成本，但实际上造成了团队成员没有战斗力和协同力，从而损害了企业长青基业。
如果内部信任难以建立，员工不相信企业和管理层的承诺，管理层也不能以身作则的话，那么，所谓的企业文化建设，就只能是自欺欺人。
三、倡导多管齐下，不能唱独角戏
企业管理当中，大家都知道“各守其职，各尽其责”，但相互配合却做得不是太好。譬如，企业营销部门全面负责销售的组织、策划和实施；品牌部门全面负责品牌的策划和建设；生产部门全面负责生产的组织与管理；技术部门……等等，大家都习惯于站在自己的山头上思考问题。实际上，在外部客户和顾客的眼中，企业只有一种声音说话。一个员工的工作失误，会被放大为企业的失误；一个不合格的产品，会被放大为这个企业的产品质量有问题。正因为如此，在做好本职工作和本部门职能的同时，也要积极配合其它部门的工作。
在企业管理当中，企业文化建设是一项极为重要、艰巨而又长远的工程，除了文化主管部门外，需要每一个部门的第一责任人高度重视，至少要安排由一名副主管来主抓，而且还要有很多的活动策划(如征文、演讲、竞赛和建议评比等)来与全体成员进行互动，引起共鸣。
四、建立健全标准，不能众说纷纭
企业文化是管理中的“软要素”，要做到标准化和规范化，肯定会面临很大的挑战。实际上，企业文化建设，必须要做好体系的规范和框架的搭建。精神文化一旦成形，就不要轻易更改，尤其是企业使命、核心价值观等核心内容，除非企业发展战略、经营战略发生了重大调整，否则，不要轻易改变阐述方式，更不能众说纷纭。
总之，良好的企业文化是凝聚人才和获得企业竞争力的核心工作。在保证具有强大精神激励性和鼓动性的要求下，要始终坚持“实事求是”的精神，“做我所说”和“说我所做”，并最终达到“知行合一”的最高境界。只有在做好上述工作的前提下，积极的企业文化才能有效影响和渗透到基层员工中去。
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