“软”文化，“硬”考核

文章来源：上海复为品牌策划有限公司 发布时间：2019-10-22 浏览次数：次

　　转眼间，离2020年元旦还有2个多月时间了!

　　在这年底冲业绩的关键时期，对于负责企业文化建设者的朋友们来说，年初制定的工作计划是否有序推进而富有成效?我们的企业文化工作考核评估、审计复盘等该如何进行而不影响团队来年的新动力?这一系列问题，着实让人劳力费心。

　　回顾近30年来的研究咨询和策划设计工作，复大·复为发现对于很多企业来说，要从文化理念传达到行为落地深植真的是个老大难问题，具体难在哪里?

　　1.缺乏专业的企业文化建设队伍;

　　2.企业文化不能形成体系;

　　3.对企业文化体系的内在逻辑关系缺乏认识;

　　4.效果难以观察、评估难以量化，缺乏系统的考核评估机制;

　　5.企业文化建设的成果，是由全体员工的行为表现呈现出来的，而企业文化建设者们干了什么，导致员工行为表现的变化，却难以直接联系起来;

　　......

　　不知道您是否有同感?

　　其实，为了解决这些难题，我们可以试着先搞清楚以下3个问题：一是企业文化到底是什么?二是企业文化建设的目标是什么?其三企业文化工作如何考核?

　　01 企业文化到底是什么?

　　关于企业文化的概念，古今中外众说纷纭(据有关人士统计一共有180多种)，莫衷一是。

　　在众多研究企业文化的模型中，尤以精炼简洁、形象鲜活者为著，如丹尼森组织文化模型、企业文化树模型、帕米拉·刘易斯等企业文化冰山模型以及理查德·博亚特兹洋葱模型等。

　　以复大·复为参与搭建的A股上市银行苏农银行企业文化体系(企业文化树模型)为例：

　　企业文化树=树根文化(精神文化<内化于“心”>)+树干文化(行为文化<落实于“行”>)+分支文化(物质文化<展现于“形”>)

　　处于树根的核心价值观、基本的经营理念及愿景使命是其企业文化体系的核心内涵，它们是苏农银行企业文化体系的基石。

　　在树根文化(精神文化)提供的养分下，树干文化(行为文化)发展起来，它把树根文化(精神文化)进一步具体化，使之更加具体地指导苏农银行的经营管理活动。

　　在树干文化(行为文化)的支撑下，苏农银行形成了丰富的分支文化(物质文化)，分支文化(物质文化)是企业文化内涵的更进一步具体化，是企业文化的具体落实，它起着直接指导苏农银行经营活动的作用。

　　我们可以看到，企业文化树模型非常形象、具体地把苏农银行企业文化体系的重要构成部分及其相互关系描述出来了，易于让人对其企业文化体系的内在逻辑关系有个全面地把握，也摆脱了以往大家对企业文化认识的混乱状态，有效促进了企业文化建设的落地实施。

　　但在实际的企业文化建设研究实践中，复大·复为研究员们也发现，企业文化树只是提供了一个形象、具体的框架模型，虽然能起到一定的指导作用，但并不能代替企业文化建设实践。

　　因为每个企业都是独立的个体，企业文化的建设并不能生搬硬套、盲目模仿，而应结合企业实际积极地去挖掘适合企业自身的文化，缔造专属企业文化体系。

　　02 企业文化的建设目标是什么?

　　结合复大·复为1000多个项目实践案例，我们发现企业文化建设得好的公司，其企业的核心价值观能被广大员工发自内心的认同，并自觉践行;企业文化的行为规范会体现在大多数员工的职业化行为中，并被员工重复持续实践......良好的企业文化建设都有着这样一种共同的状态：内化于心、固化于制、外化于形、实化于行、强化于果，这也是我们众多企业文化建设者不约而同所追求的。

　　那么，我们所在企业的文化建设现状如何?

　　不妨对照公司年初制定的企业文化建设实施规划及推进评估办法(如：企业文化委员会履职情况、企业文化专项工作评估总览、企业文化建设满意度测评、企业文化建设成果对比测评、企业文化建设考核标准等等)，先自评下......

　　03 企业文化工作如何考核?

　　举个例子，比如考核“企业文化建设情况”：第一步，定义关键行为描述;第二步，把无法测量的指标转换为定量指标;第三步，定义考核说明并赋分(从完全不符合到非常符合酌情赋分)。综合评价下来，就能发现公司文化工作哪里不到位，然后以考核作为“指挥棒”，缺什么补什么。

　　结合上述例子，我们可以看到企业文化工作考核其实就遵循一个方向：即干什么考什么!

　　文化是抽象化、概念化的，但行为却是具体的、可观察的。因此，企业文化建设工作的考核，应该从员工的行为模式开始!

　　实际上，我们所提倡的企业文化建设，是致力于推动公司管理层期望、员工认知以及实际工作表现的一致性。

　　企业文化考核的目的，也是为了对照企业文化考核评价发现的问题，完善文化工作计划和计划，敦促员工行为与企业文化建设目的保持一致。

　　当然，在实际操作过程中，我们还需要注意的是：不同的行业会有不同的指标，也会因企业不同的工作重点而有所不同，因而要选择与公司现阶段或未来战略发展目标密切关联的事情做重点考核。从各方面去考量，哪些干了?哪些没干?干得如何?

　　企业文化考核方向始终与其建设工作方向保持一致，这样考核结果才真实可靠，真正起到“以建促评、以评促建”，为来年企业文化建设工作奠定基础。

　　我们认为，所有文化理念的改变和提升都需要通过员工的实践行为进行检验、反馈、改善、巩固;而无论是个人行为习惯改善，还是组织行为改善，均需要一个循序渐进、螺旋提升的过程。

　　由于企业文化建设具有长期性、复杂性等属性，常态化、系统化的专业管理必不可少，所以，最好的考核方式是：把公司理念转化成为有形的机制和行为，提升核心竞争力，刺激进步与持续改善!

　　补充说明：企业文化内涵丰富，绩效考核复杂难测，要实现二者针对性极强、对接度极高的研究极其不易，也希望有兴趣的朋友跟复大·复为一起探索、研究!

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